En grund som bygger på starka värderingar
Vad innebär aktieägarfamiljen för Endress+Hauser? Hur bidrar familjevärderingar till framgång? En intervju med Sandra Genge och Steven Endress, medlemmar i Endress+Hausers tillsynsråd, samt koncernchef Peter Selders.
Vad gör familjeägda företag speciella?
Peter Selders: Familjeägda företag är hållbara i ordets bästa bemärkelse. De flesta har ett väldigt långsiktigt perspektiv. De vilar på starka värderingar och agerar ansvarsfullt. De strävar också efter långsiktiga relationer med både medarbetare och kunder och återför det mesta av sin vinst till verksamheten. Allt detta ger stabilitet och resiliens. Endress+Hauser är ett utmärkt exempel på detta.
Vad gör Endress+Hauser till ett speciellt familjeägt företag?
Steven Endress: När min farfar, Georg Endress, bestämde sig för att överlåta ägandet av företaget till sina barn gjorde han det på ett rättvist och jämbördigt sätt, vilket inte alltid är fallet i familjeföretag. Många familjer väljer att endast överlåta ägarskapet eller kontrollen till de av barnen som fortsätter att arbeta i företaget. En av de största styrkorna med min farfars tillvägagångssätt är att ägarstrukturen främjar en stark känsla av ansvar för företaget och en mångfald av åsikter i familjen.
Har du märkt av denna ansvarskänsla, Peter Selders?
Peter Selders: Det har jag verkligen! Bandet mellan familj och företag är väldigt nära. Det blir tydligt genom deras genuina intresse för verksamheten, vilket går utöver det som är normen för aktieägare. Familjen måste hållas informerad, och då och då inta en aktiv roll i diskussionerna. De vill genuint veta hur det går för företaget. Deras fokus är alltid företaget som helhet, inte bara vinst eller utdelningar. I familjens stadgar står det faktiskt att familjen vill ha en löpande roll i att forma företaget.
På vilket sätt formar familjen företaget?
Sandra Genge: Våra värderingar gör att ledningen kan fokusera på långsiktig framgång och inte enbart kortsiktig vinst. I vårt familjeägda företag tänker vi i generationer, inte i kvartal. Det skapar stabilitet och tillit. Förutom att prägla företaget på detta övergripande sätt har familjen haft specifikt inflytande – här står vi inför en helt ny situation. I över 70 år var alltid minst en familjemedlem involverad på ledningsnivå. Men nu, för första gången i företagets historia, är det inte fallet. Vi som familjemedlemmar vill naturligtvis fortsätta spela en aktiv roll. Det kan vi fortfarande göra även om vi inte har några operativa roller. Det finns flera olika institutioner för det ändamålet, som tillsynsrådet och olika kommittéer. Jag är väldigt optimistisk inför att vi kommer att se familjemedlemmar på ledningsnivå igen i framtiden.
Varför är det en utmaning att det inte finns någon familjemedlem med operativt ansvar?
Peter Selders: Jag tror att vi är i ett bra läge här på Endress+Hauser. Även om företaget leddes av familjen i 60 år, har personer som inte hör till familjen förvaltat detta arv i mer än tio år. Övergången har varit framgångsrik eftersom familjen har vidtagit åtgärder för just den här situationen i sina stadgar. En del av detta är att informationsflödet inte har upphört och att den nära relationen mellan familj och företag förblir oförändrad. Det är faktiskt en del av mitt arbete som koncernchef att samarbeta med ordföranden för tillsynsrådet för att underlätta denna transparens. Familjen har upprättat institutioner som främjar dialog, stärker banden med företaget och gör att yngre familjemedlemmar blir förtrogna med verksamheten. Det skapar också möjligheter för familjemedlemmar att vara involverade i företaget.
Hur engagerar sig familjen i företaget? På vilka områden?
Sandra Genge: Ett exempel är tillsynsrådet, som Steven och jag är medlemmar i. Vår roll där är att säkerställa att viktiga strategiska beslut ligger i linje med våra familjevärderingar. Sedan har vi familjerådet, som är den främsta länken mellan familjen och företaget. Alla åtta grenar av familjen har representanter i detta råd.
Steven Endress: För mig återspeglas familjens stora engagemang också i det faktum att vi ägnar tid åt företaget utöver vårt arbete i kommittéerna. Vi avsätter naturligtvis tid för officiella möten, men också för informella familjesammankomster som stärker vår ömsesidiga förståelse – alltid med företaget i fokus.
Sandra Genge: För mig har företaget alltid varit som en extra familjemedlem, ända sedan jag var liten. Det finns alltid där på ett eller annat sätt!
Steven Endress: Det stämmer. Men det är också viktigt att medlemmar från familjen arbetar i företaget. En dag kanske vi till och med har familjemedlemmar på ledningsnivå igen. Jag vet själv hur det kan stärka banden mellan familjen och företaget.
Vilka åtgärder vidtar ni för att uppnå det?
Peter Selders: I många år nu har familjens stadgar tillåtit familjemedlemmar att vara verksamma på alla nivåer i företaget – inte bara på högsta ledningsnivå som var fallet tidigare. Det öppnar upp nya vägar. Men i stadgarna står det också att samma regler och krav gäller för familjemedlemmar som för alla andra medarbetare.
Steven Endress: För unga familjemedlemmar erbjuder vi praktikplatser som en enkel, okomplicerad väg in i Endress+Hauser. Målet är att ge dem en inblick i hur företagets verksamhet ser ut. En av mina brorsöner avslutade just en sådan praktik i Schweiz, och min brorsdotter var nyligen i USA. Båda kom tillbaka med väldigt positiva erfarenheter, vilket är så roligt att se!
Sandra Genge: Ett annat exempel är vårt årliga familjeläger för alla mellan 16 och 35 år. De yngre familjemedlemmarna tillbringar fyra dagar tillsammans och lär sig om företaget och dess historia, lär känna sina kusiner bättre och har kul. Det senare är särskilt värdefullt eftersom kusiner i regel inte får så nära band från att de är små som syskon får.
Hur utformar ni ert samarbete med koncernchefen och styrelsen i egenskap av familjens representanter i tillsynsrådet?
Steven Endress: Vi avsätter tid för varandra. Vi har en öppen och regelbunden dialog. Och vi delar samma värderingar, vilket är en avgörande punkt. Som Peter Selders påpekade tidigare: familjeägda företag skiljer sig från börsnoterade företag på så sätt att de har starka familjevärderingar som deras ledning utgår från och använder som modell. Det är så vi för vidare våra värderingar till alla som arbetar för Endress+Hauser.
Sandra Genge: Förutom att vi har många planerade möten med koncernchefen och styrelsen har vi ofta informella samtal. Det som är bra är att båda sidorna tar kontakt. Detsamma gäller för vår kontakt med den övriga ledningen. För oss är det viktigt att helt enkelt prata med människor. Det är så vi kan få en känsla för vad som motiverar och driver dem, vad de har för utmaningar och vad som fungerar mindre bra.
Hur påverkar ni som medlemmar i tillsynsrådet företagets ledning och riktning?
Steven Endress: Vi är faktiskt väldigt noga med att inte utöva den typen av påverkan. I stället ser vi det som vår roll att erbjuda stöd och ställa frågor. Vårt mål är alltid att se till att våra värderingar förblir tydliga. Bortsett från det blandar vi oss inte i operativa frågor. Vi begränsar oss till beslut som påverkar företagets långsiktiga riktning. Det kan vara ett eller två sådana beslut under ett år. Det strategiska partnerskapet med SICK inom processautomation är ett bra exempel från den senaste tiden.
Peter Selders: På Endress+Hauser är tillsynsrådets och styrelsens roller tydligt åtskilda. Ansvaret för den operativa verksamheten ligger hos styrelsen och koncernchefen i egenskap av styrelseordförande. Tillsynsrådet, å andra sidan, har som uppgift att se till att reglerna följs – och att diskutera långtgående beslut som kräver rådets godkännande. Min roll som koncernchef är därför att lyfta viktiga frågor i ett tidigt skede och stämma av med medlemmarna i tillsynsrådet.
Som medlemmar i ägarfamiljen, hur formar ni företagets övergripande riktning utan att utöva inflytande? Det måste vara en balansgång?
Sandra Genge: Min morbror Klaus Endress gjorde en gång denna lite humoristiska sammanfattning av vår roll i tillsynsrådet: ”Vi får lägga näsan i blöt så länge vi håller fingrarna borta.” Med andra ord: som representanter för familjen säkerställer vi att företagets strategi överensstämmer med våra värderingar och mål, men ger ledningen frihet att bedriva verksamheten. Jag tror att det är rätt sätt att nå framgång som familjeägt företag. Endress+Hausers företagskultur ger företaget en konkurrensfördel. Vårt jobb är att bevara och vidareutveckla den. Det kan vi bara göra genom ett samspel med företagets ledningsgrupp. Det är de som gör våra värderingar till något konkret och levande för alla på Endress+Hauser.
Väldefinierade roller och relationer
Georg H Endress själv stod vid rodret för företaget han grundade i fyra decennier. 1995 överlät han rollen som koncernchef till Klaus Endress, som hade den rollen fram till 2014. Sedan dess har företaget letts av personer som inte hör till aktieägarfamiljen – Matthias Altendorf, som tog över 2014, och Peter Selders som har varit koncernchef sedan 2024. Trots dessa förändringar har familjen fortsatt ha ett nära band till företaget, till stor del tack vare familjen Endress stadgar. Detta nyckeldokument definierar principer och institutioner som främjar starka familjeband, reglerar familjens engagemang i företaget och ger familjens yngre generationer en väg in i verksamheten. Den viktigaste institutionen är familjerådet, som fungerar som länken mellan familjen och företaget och ger råd i strategiskt viktiga frågor.
Behöver man ha några särskilda egenskaper för att vara koncernchef för ett familjeägt företag?
Peter Selders: Den som vill leda ett familjeägt företag måste förstå att ägarna har en särskild relation till företaget. Verksamheten är en del av deras liv, så diskussionerna kan bli intensiva. Därför måste koncernchefen för ett familjeägt företag vara självsäker, men samtidigt veta när det är läge att ta ett steg tillbaka. Jag skulle också säga att en sådan koncernchef måste vara extra bra på att nå fram till människor och få med dem på tåget.
Sandra Genge: Koncernchefen för ett familjeägt företag måste kunna ha både en rationell och en emotionell koppling till företaget. Peter Selders deltar i många av våra familjesammankomster, där vi har livliga diskussioner och delar med oss av erfarenheter och anekdoter. Ibland blir det känslosamt. Det är något helt annat än ett vanligt företagsmöte, där det mesta är rationellt och analytiskt.
Steven Endress: Den här rollen kräver en hög grad av emotionell intelligens. Koncernchefen måste kunna acceptera de känslor som familjen uttrycker – och som är en del av ett företag präglat av traditioner som sträcker sig mer än 70 år tillbaka. Det måste vara någon som gillar att lyssna och delta i samtal. Och det innebär att ta sig tid. Inte av pliktkänsla utan av egen vilja, med vetskapen att denna regelbundna dialog med familjen stärker och förnyar företagets kultur. Det är grunden för en hållbar utveckling.
Nedladdningsbara filer
Utforska ytterligare resurser
